Veranderd

Vandaag op mijn ambulante dag als reken-innovator op mijn school bedacht ik me ineens hoe anders deze dag is geworden. 
Toen ik vorig jaar begon met deze ambulante dag was ik zoekende naar de invulling, had het idee dat ik vooral dingen moest uitwerken, achter de computer, alleen als kartrekker.
Hoe anders ziet de dag er tegenwoordig uit. Niet meer alleen en achter de computer maar juist in gesprek, rondlopend, kijkend in klassen, luisterend naar wat er speelt, zoekend naar wat er nodig is om de volgende stap te zetten.
Door alles wat ik het afgelopen jaar uit de MLI heb meegekregen, door alle gesprekken die ik met de leidinggevende heb gevoerd, door alle feedback die ik heb verwerkt, sta ik nu veel meer in de praktijk dan in alleen de theorie.

Conclusie, geweldige omslag, zeer noodzakelijk ook, maar...... niet per definitie minder werk. Sterker nog, misschien begint nu de echte uitdaging pas.

het analyseren van de innovatie met de pinguins van Kotter

Inmiddels begint dit LA weer aardig op te schieten. Nog een kleine 2 maanden en dan moet er weer ingeleverd worden.
Een analyse van een lopende innovatie binnen mijn organisatie waar ik zelf bij betrokken ben.
Als kartrekker van het leerteam rekenen kies ik natuurlijk voor de innovatie die op dit moment loopt, het ontwikkelen van school brede leerlijnen en het kind daar centraal in stellen.

We zijn inmiddels in het leerteam druk aan het ontwikkelen, de leerlijnen worden uitgeschreven, doelen grijpen op elkaar in, stapjes en cruciale leermomenten komen aan het licht, progressie dus.

Maar toch........

na alles wat ik bij de MLI heb gehoord, gelezen en bekeken merk ik dat ik steeds kritischer wordt ten aanzien van de innovatie.

Ja het is een geweldig plan waarmee we het rekenonderwijs echt op de kaart kunnen zetten, toonaangevend zijn.

Maar gaat het er in de praktijk (20 groepen, bijna 50 collega's, ruim 600 leerlingen) echt zo werken als we nu voor ogen hebben.

Ik voel de verantwoordelijkheid voor het bieden van goed rekenonderwijs aan al die leerlingen heel sterk.
Het goed kijken naar het proces van innoveren, het verspreiden van de innovatie, de structuur van de school ten aanzien van het innoveren, het cultuur binnen de school bij het omgaan met een innovatie en de power binnen de school qua het neerzetten van een innovatie, allemaal aspecten die belicht moeten gaan worden. Iets wat ik nooit eerder heb gedaan wanneer ik weer eens een leuk ideetje had dat vanzelf begon te groeien binnen de school, waar ik soms zelf ook versteld van stond.

Het implementeren van zo'n grote innovatie die een grote impact gaat hebben op het handelen van leerkrachten. Een eerdere innovatie heeft de structuur en cultuur binnen de school aanzienlijk veranderd. Het werken vanuit doelen is nu in veel aspecten binnen de school terug te vinden. Mogelijk zal deze nieuwe innovatie eenzelfde effect gaan hebben.

Er is op dit moment dus veel te analyseren en een eerste aanbeveling staat mij in ieder geval al helder voor ogen. Betrek de directie en het MT bij deze innovatie, vertel welke kant we opgaan en wat de consequenties daarvan kunnen zijn. Vraag zoveel mogelijk input en verwerk deze in het ontwerpproces met het leerteam.

Nu nog kijken met welke literatuur ik deze aanbeveling kan onderbouwen.

Ik start met het herlezen van de mooie fabel van Kotter en Rathgeber over een groepje pinguïns wiens ijsberg smelt.
(dit zou op de verplichte literatuurlijst moeten staan van iedere veranderaar!)

Verbinding zoeken

Druk aan het verwerken van literatuur over het succesvol implementeren van innovaties binnen een organisatie. De concepten worden langzaam helder(der) maar de truc zit hem in het verbinden van de concepten aan de praktijk. Alles samenvoegend in een conceptmap worden langzaam maar zeker de eerste aanbevelingen (in het groen) verbonden aan de concepten (in het blauw). Boonstra en Rogers bijna afgevinkt, nu alle andere grondleggers nog!

Innovatie casus

Innovatie casus

Montessoribassisschool X is een grote school met ruim 600 leerlingen, 20 groepen, 50 collega’s. Uitgangspunt van de school is “leer mij het zelf te doen” volgens de principes van Maria Montessori maar binnen de context van de 21 eeuw. De school is continue in beweging, innovaties binnen de organisatie worden aangestuurd vanuit zelflerende leerteams waarin alle collega’s zitting nemen. Ieder leerteam is verantwoordelijk voor een deel van het onderwijs.

Daar in de visie van de school de individuele leerling en zijn persoonlijke ontwikkeling centraal staat wordt er binnen de school niet gewerkt met standaard methodes voor de vakgebieden. De leerling kiest, binnen een beredeneerd aanbod en voorbereide omgeving, zelf wat hij op dat moment wil leren en de leerkracht sluit daarbij aan. Om deze keuze binnen het deelgebied rekenen te ondersteunen zijn vanuit de kerndoelen van het SLO “ik-doelen” voor de leerling ontwikkeld, die verdeeld over 4 periodes per jaar worden aangeboden aan de leerling en aan het einde van de periode getoetst worden. In de praktijk merkt het leerteam op dit moment dat de “ik doelen” zijn verworden tot klassendoelen die binnen een gestelde periode door de hele groep moeten worden bereikt. Een ontwikkeling die ons aanvankelijk niet voor ogen stond en niet passend is binnen onze visie op onderwijs en ontwikkeling.

De innovatie waaraan het leerteam momenteel werkt is het ontwikkelen van een leerjaar overstijgende leerlijn van groep 3 t/m 8 voor ieder kerndoel en dit dusdanig te ontwerpen dat de leerlingen niet langer de doelen per periode tot zijn beschikking krijgt maar zich kan gaan bewegen over een deel van de complete leerlijn die voor zijn bouw (2 leerjaren) beschreven staat. Op deze wijze sluiten de doelen beter op elkaar aan, kan een leerling op zijn eigen niveau en in zijn eigen tempo ontwikkelen en worden de ontwikkelingsstappen binnen een leerlijn persoonlijk getoetst of bewezen door de leerling. De leerling komt dus centraal te staan op de 11 leerlijnen, hetgeen inhoudt dat het goed mogelijk is dat een leerling op 1 leerlijn sterker en verder is dan op een andere leerlijn voor zover mogelijk binnen het kader van zijn bouw.

Voor deze ontwikkeling is het nodig dat we ontwerpend te werk gaan en prototypes van het ontwerp direct toetsen in de praktijk en de feedback weer gebruiken als input voor herontwerp. Mijn rol binnen het leerteam is die van kartrekker, onderzoeker en innovator. Ik onderzoek mogelijkheden en zet deze om naar concepten binnen de school waarna we met het leerteam uitwerking maken naar de praktijk toe.

De innovatie vraagt van de collega’s het loslaten van de groepsstandaard en het hebben van een goede kennis van de leerlijnen binnen je bouw. Om deze innovatie succesvol te implementeren is het nodig dat de leerkracht zich echt gaat richten op de individuele leerling.

Cultuur in relatie tot innovaties

De afgelopen weken heb ik mij verdiept in cultuur, wat is het? welke visies zijn erop? Hoe staat cultuur in relatie tot innovatie? Wat betekent dit voor de organisatie en het slagen van een innovatie? Hoe kan ik als MLI-er invloed uitoefenen op cultuur of elementen uit de cultuur gebruiken om de slagingskans van de innovatie te vergroten?

Ik zoom in op cultuur:
Cultuur, datgene wat door de mensen gemaakt is, in tegenstelling tot natuur, gericht op patronen van menselijk activiteiten en symbolische structuren (Wikipedia).
Bedrijfscultuur bestaat uit het gemeenschappelijk gedrag en de normen en waarden, inzake de wijze waarop de mensen in een organisatie met elkaar, met de taak en met de leiding, en met de buitenwereld omgaan. Aspecten van de bedrijfscultuur blijken van vitaal belang te zijn bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden (encyclo.nl).

Uit verschillende omschrijvingen ten aanzien van cultuur komen de volgende overeenkomsten en kenmerken naar voren:

• cultuur is dat wat door de mensen wordt gedeeld.
• cultuur wordt gedragen door mensen.
• Cultuur wordt aangeleerd.
• Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar of beïnvloedbaar.
• Cultuur is duurzaam en stabiel

(Borsboom en Parlevliet)

Schein

Cultuur is de ziel van de organisatie. Cultuurmodel ontwikkeld om cultuur binnen een organisatie zichtbaar te maken. Onderscheid direct (voorbeeldgedrag, status, benoemingen) en indirect werkende (missie, formele richtlijnen, rituelen, vormgeving) mechanismen binnen de organisatiecultuur.

3 niveaus van cultuur:

• Zichtbare artefacten: huisstijl, logo, structuren, processen.
• Verkondigde basiswaarden: normen, waarden en gedragsregels.
• Veronderstellingen: onbewust als vanzelfsprekende aangenomen overtuigingen, gedachten, percepties en gevoelens. -> vormen de bronnen van de basiswaarden en het eindelijke handelen.

Cultuur in beeld krijgen door gesprekken met mensen om onderliggers helder te krijgen.

Cultuurverandering is een transformerend proces (ontdooien, transformeren, herbevriezen) waarbij eerst bestand gedrag moet worden afgeleerd en daarna nieuwe gedragingen worden aangeleerd.

Sanders en Neuijen

Bedrijfscultuur als zijnde de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden en belanghebbenden van een organisatie in relatie tot de dagelijkse gang van zaken. Het bestaat uit geschreven en ongeschreven regels t.a.v. het sociale verkeer. Zij ontwikkelden het UI-model.

Uitingsvormen van cultuur zijn hierin

• Symbolen; inrichting, portretten, uitstraling, humor, taalgebruik.
• Helden / anti-helden; reële en/of imaginaire personen die gewenst of ongewenst gedrag belichamen.
• Rituelen; sociale gewoontes die een essentie aangeven binnen een context, zoals begroetingen, vergaderingen, feestelijkheden.
• Waarden en grondbeginselen; stilzwijgend en worden niet zichtbaar geuit.

Grondbeginselen zijn te achterhalen door de geschiedenis van een organisatie te bestuderen.

Sanders et al. ontwikkelden een methode om te komen tot een cultuurdiagnose door het in kaart brengen van gedragspraktijken van mensen op het werk, gericht over 6 onafhankelijke dimensies.

• Procesgericht versus resultaatgericht
• Mensgericht tegenover werkgericht
• Organisatiegebonden tegenover professioneel
• Open tegenover gesloten
• Strakke controle tegenover losse controle
• Pragmatisch tegenover normatief

Straathof

Onderscheid 2 werkelijkheden binnen de organisatie.

• Formeel; gericht op gewenste werkelijkheid met formele communicatie (abstracter, minder intensief, theoretisch)
• Informeel; gericht op huidige situatie vanuit informele communicatie (persoonlijker, intensiever, directer)

Het spanningsveld tussen huidige en gewenste situatie is bepalend voor de veranderopgave.

Informele cultuur is een samenhangend geheel van

·         overtuigingen

·         oplossingen

·         gedragingen

·         spelbepalers

en is bepalend voor de mate van flexibiliteit ten aanzien van koersveranderingen.

Innovatiesuccessen toe te schrijven aan 75 % sociale innovatie en 25 % technische innovatie. 

Informele cultuur is bepalend voor het veranderpotentieel van mensen. Weerstand tegen innovaties is containerbegrip geworden. Weerstand wordt gebaseerd op oude successen die zijn ingehaald door de tijd maar toch springlevend zijn binnen de organisatie (link geschiedenis Sanders)

Cultuurarena model, bepaal als communicatie deskundige (MLI-er)

• De arena; informele macht, wie heeft informeel invloed, wie zijn de spelbepalers.
• De mindset; welke specifieke opvattingen en overtuigingen worden breed gedeeld.
• Het gedrag; terugkerende oplossingen en aanpakken.

Als communicatie professional heb je zicht op de informele cultuur en bijbehorende communicatie, breng je blokkades aan het licht (overtuigingen, spelbepalers, coalities) en geef je advies voor gerichte interventies om blokkades weg te nemen. Je bepaalt de veranderagenda (sociaal-cultureel) ten aanzien van de innovatie.

MLI

Als MLI-er kijk je op meso niveau naar innovaties binnen de organisatie. Je hebt zicht op zowel het informele niveau en de informele communicatie (huidige situatie) en het formele niveau en de formele communicatie (gewenste situatie en kernwaarden). Vanuit deze verbindende positie neem je een adviesrol in ten aanzien van de leidinggevende en geef je handvatten voor gerichte interventies zodat het innovatietraject succesvol kan verlopen.

Zoeken naar een juiste casus

Een leerarrangement over het begeleiden van collega's met als afsluiting een skills assessment gericht op gespreksvaardigheden. Okay, dat wordt een hele uitdaging.......#nightmare.
De hele week druk denkende geweest waarover ik met mijn directe collega's een kennisdialoog over kan gaan voeren. Een kennisdialoog die hem iets oplevert en waarbij ze niet het idee krijgen dat zij tijd investeren in mijn studie.
In het leerteam rekenen zijn we momenteel druk bezig met een stuk onderwijsdesign, er worden grote stappen gemaakt richting het echt gepersonaliseerd rekenen. Een ideetje vanuit la2, zet de leerling centraal, plaats de leerlijnen om de leerling heen, en laat de leerling zich op eigen tempo en initiatief ontwikkelen (visie op toetsen). Tijdens een sparringsessie met collega's uit mijn leerteam kwam dit idee weer tot leven, 2 collega's zijn er mee aan de slag gegaan en er is een eerste ontwerp op tafel gekomen dat positief werd ontvangen door de leerteam. Het doel is nu om de leerlijnen zo te ontwerpen dat voor zowel de leerkracht (eerste doel) en de leerling (tweede doel) helder is waar de leerling zich bevindt ten aanzien van de 11 leerlijnen binnen het domein rekenen en wiskunde, welke criteria er zijn gesteld aan dat niveau, welke stap volgt en mogelijk waarop terug gegrepen kan worden wanneer een stap nog moeilijk is.
Deze vorm van maatwerk gaat betekenen dat een leerling op de ene leerlijn dus verder is dan op een andere, een leerling kan dus beter zijn in breuken dan in het kloklezen. In tegenstelling tot het over het algemeen goed zijn in rekenen.

Deze ontwikkeling heeft een grote impact op het denken en handelen van de leerkracht. Waar in het Montessori onderwijs al hoofdzakelijk wordt uitgegaan van het individuele kind, wordt dat straks nog scherper benadrukt. De huidige doelen worden toch meer op de hele groep uitgezet, deze week behandelen we dit doel en controleer ik als leerkracht of alle leerlingen dit kunnen.
Straks zal de leerling zelf gaan bepalen wanneer hij klaar is voor zijn assessment op een bepaald doel in een bepaalde leerlijn en kan de leerling ook jaargroepoverstijgend leren.

Een spannende, mooie innovatie die heel wat gaat vragen van collega's, in eerste instantie van de collega's in het leerteam. In mijn beleving staat of valt deze innovatie met de denkwijze van de leerkracht. Gaat de leerkracht de leerling deze vrijheid echt geven in de praktijk en blijft het overzichtelijk voor de leerkracht waar iedere leerling staat in zijn ontwikkeling of wordt er toch in de praktijk gezocht of vastgehouden aan een vorm van groepsgewijs controleren van de vaardigheden en het tempo in de groep voor alle leerlingen gelijk.

Terug naar de start, mijn innovatie is helder ( althans redelijk helder), nu nog invulling zoeken voor mijn kennisdialoog en deze verbinden aan de 4 aspecten binnen verander- of innovatiemanagment
1. Innovatie (onderwijsvernieuwing)
2. Structuur (structure)
3. Cultuur (culture)
4. Mensen (power, leiderschap)

Morgen staat innovatie op het programma en ik ben benieuwd welke bouwstenen ik daaruit meeneem ten aanzien van mijn eigen innovatie.