het analyseren van de innovatie met de pinguins van Kotter

Inmiddels begint dit LA weer aardig op te schieten. Nog een kleine 2 maanden en dan moet er weer ingeleverd worden.
Een analyse van een lopende innovatie binnen mijn organisatie waar ik zelf bij betrokken ben.
Als kartrekker van het leerteam rekenen kies ik natuurlijk voor de innovatie die op dit moment loopt, het ontwikkelen van school brede leerlijnen en het kind daar centraal in stellen.

We zijn inmiddels in het leerteam druk aan het ontwikkelen, de leerlijnen worden uitgeschreven, doelen grijpen op elkaar in, stapjes en cruciale leermomenten komen aan het licht, progressie dus.

Maar toch........

na alles wat ik bij de MLI heb gehoord, gelezen en bekeken merk ik dat ik steeds kritischer wordt ten aanzien van de innovatie.

Ja het is een geweldig plan waarmee we het rekenonderwijs echt op de kaart kunnen zetten, toonaangevend zijn.

Maar gaat het er in de praktijk (20 groepen, bijna 50 collega's, ruim 600 leerlingen) echt zo werken als we nu voor ogen hebben.

Ik voel de verantwoordelijkheid voor het bieden van goed rekenonderwijs aan al die leerlingen heel sterk.
Het goed kijken naar het proces van innoveren, het verspreiden van de innovatie, de structuur van de school ten aanzien van het innoveren, het cultuur binnen de school bij het omgaan met een innovatie en de power binnen de school qua het neerzetten van een innovatie, allemaal aspecten die belicht moeten gaan worden. Iets wat ik nooit eerder heb gedaan wanneer ik weer eens een leuk ideetje had dat vanzelf begon te groeien binnen de school, waar ik soms zelf ook versteld van stond.

Het implementeren van zo'n grote innovatie die een grote impact gaat hebben op het handelen van leerkrachten. Een eerdere innovatie heeft de structuur en cultuur binnen de school aanzienlijk veranderd. Het werken vanuit doelen is nu in veel aspecten binnen de school terug te vinden. Mogelijk zal deze nieuwe innovatie eenzelfde effect gaan hebben.

Er is op dit moment dus veel te analyseren en een eerste aanbeveling staat mij in ieder geval al helder voor ogen. Betrek de directie en het MT bij deze innovatie, vertel welke kant we opgaan en wat de consequenties daarvan kunnen zijn. Vraag zoveel mogelijk input en verwerk deze in het ontwerpproces met het leerteam.

Nu nog kijken met welke literatuur ik deze aanbeveling kan onderbouwen.

Ik start met het herlezen van de mooie fabel van Kotter en Rathgeber over een groepje pinguïns wiens ijsberg smelt.
(dit zou op de verplichte literatuurlijst moeten staan van iedere veranderaar!)

Verandering

Druk doende met het analyseren van de innovatie (eigenlijk innovaties) die binnen mijn school gaande zijn. Ik krijg steeds meer zicht op de voorwaarden die nodig zijn om succesvol te innoveren.

Annemarie Mars heeft daar een bondig en helder boek over geschreven "Hoe krijg je ze mee? 5 krachten om een verandering te laten slagen".

Haar website For a change bevat een E-book met 10 vragen die elke veranderaar zich zou moeten stellen en biedt de mogelijkheid je te abonneren op haar artikelen. Beide zijn zeker een aanrader!

Verbinding zoeken

Druk aan het verwerken van literatuur over het succesvol implementeren van innovaties binnen een organisatie. De concepten worden langzaam helder(der) maar de truc zit hem in het verbinden van de concepten aan de praktijk. Alles samenvoegend in een conceptmap worden langzaam maar zeker de eerste aanbevelingen (in het groen) verbonden aan de concepten (in het blauw). Boonstra en Rogers bijna afgevinkt, nu alle andere grondleggers nog!

Verwarring en verdieping Boonstra

Ik lees en ik lees me helemaal suf, Kotter, Boonstra, Schein, Straathof, allemaal prachtige theorieën en ideeën over cultuur, power, structuur en innovaties. Maar hoe kan ik dit nu allemaal inzetten voor mijn innovatie-analyse, wat is het verband met de ontwikkelingen rondom het rekenonderwijs op de Montessorischool. Hoe verbind ik alle theorie aan de praktijk binnen de school op een zodanige manier dat daar praktische aanbevelingen uit voortkomen die de slagingskans van deze innovaties gaan vergroten.

Voorlopig zie ik door de bomen het spreekwoordelijke bos niet meer.

Maar wees gerust ..... ik blijf gewoon zoeken.

Jaap Boonstra heeft in zijn publicaties over veranderingen van verschillende ordes;
1e orde veranderingen, gericht op een verbetering van een bepaald aspect binnen de bestaande organisatie. De verandering wordt ingezet vanuit bekende en beproefde strategieën in de organisatie. Er komt eigenlijk geen echte verandering maar een verbetering van de eerdere organisatie. Bij 1e orde veranderingen gaat het vaak om technische en instrumentele aspecten binnen de organisatie. Vaak wordt binnen deze orde een ontwerpbenadering voor de verandering gekozen.

2e orde veranderingen, gericht op een transformatie (doelbewuste verandering) van de huidige organisatie. De verandering richt zich op de structuur, cultuur en het individuele gedrag binnen de organisatie.  De organisatie gaat van een bekende ongewenste situatie naar een onbekende gewenste situatie, vanuit een nieuwe veranderstrategie. Men verlaat situatie a en verschuift naar situatie B waarin met gaat experimenteren met het gewenste gedrag. Binnen deze orde wordt gekozen voor een ontwikkelingsbenadering om te komen tot de gewenste verandering.

3e orde veranderingen, gericht op een transitie binnen de huidige organisatie. Het loslaten van hetgeen er was. Niet alleen de organisatie veranderd maar ook de wijze waarop de verandering wordt ingezet. Vaak zijn daar meerdere partijen bij betrokken.

Vanuit een eerste beschouwing is de innovatie die ik onderzoek een 2e orde verandering.

Volgens Boonstra heeft een 2e orde verandering vanuit een ontwikkelingsbenadering de volgende kenmerken en resultaten:

• Organisatie als bron van ervaring
• vanuit bestaande organisatie verbeteren
• gebruik van kennis en inzicht personeel
• probleemgericht
• vergroting veranderingsvermogen
• voortdurende iteratief proces
• sociaal-politieke procesrationaliteit
• aandacht voor veranderingscapaciteit
• concrete werkwijzen -> abstracte modellen
• gebruik van materiekennis
• vloeiende overgang tussen fasen.

(Bron: Boonstra, J.J, Leidinggeven aan veranderende organisaties. Balanceren tussen verbeteren, veranderen en vernieuwen (2000).

Op de site : cuehouseofcoherence.nl vond ik verdere informatie.

Er zijn 3 niveaus van ontwikkeling binnen een innovatie, afhankelijk van de complexiteit van de innovatie. Deze drie niveaus zijn:

1. leren, vanuit een lerende organisatie.
2. Veranderen, vanuit verandermanagment.
3. Transitie, vanuit transitieprocessen.

Leren is het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrag zodat bestaande processen worden verbeterd.

Kernvraag hierbij is "Doen we het goed of kan het beter?"

Veranderen is het op basis van externe ontwikkelingen aanpassen van de bestaande identiteit, waardoor de organisatie beter in de context past.

Kernvraag: "Doen we de goede dingen?"

Transitie is het loslaten van de bestaande identiteit en het ontwikkelen van een nieuwe identiteit, door een co-creatie binnen een nieuwe context waarbinnen de organisatie gaat bestaan op basis van nieuwe ordeningsprocessen.

Kernvraag: "Was dat wat we dachten wel goed?"

Wanneer ik mijn innovatiecasus spiegel aan de bovenstaande informatie kom ik uit op een proces van veranderen waarbij het belangrijk is om de huidige cultuur, structuur en het individuele gedrag aan te gaan passen aan de nieuwe gewenste situatie passend bij de nieuwe context.

De site geeft nog het volgende mee:

"Het begeleiden van leer-, verander- en transitieprocessen is een vaak een stevige opgave. Begeleiders moeten zelf de stap in zekere zin al hebben gezet:

• mensen leren niet van mensen die niet kunnen leren
• mensen veranderen niet met mensen die zelf niet veranderen
• mensen gaan geen transitieproces aan met mensen die zelf hun identiteit niet durven los te laten"

Bron: cuehouseofcoherence.nl

Verder uitwerking volgt nog!