Feedback skillassessment

Wauw, wat een mooie feedback heb ik gekregen op mijn skillsgesprek.

Er wordt op correcte, actieve wijze rapport gemaakt door met taalgebruik, houding en gebaren af te stemmen op en aan te sluiten bij de gesprekspartners.
Je maakt op heel natuurlijk wijze contact en behoud de
hele tijd relatie doordat je signalen oppikt en deze steeds benoemt.

Opening van het gesprek met introductie van het onderwerp,doel van het gesprek en mogelijk resultaat van het gesprek. De gesprekspartners worden actief uitgenodigd tot eigen inbreng.
Je hebt de opening heel strak en slim neergezet. Doel goed
helder gemaakt en bij de anderen gecheckt. Uit het boekje!

Doorvragen naar niet genoemde belanghebbende informatie.

Hier laat je het liggen. Er is ‘onder water’ nog veel te
ontdekken. Daar blijf je wat bij weg. Vraag dieper door
zodat de ander echt kleur moet bekennen over hoe
denkt, voelt en wenst tav het veranderproces.

Strategisch benutten van humor, charme, krachtige overtuiging.Je hebt een natuurlijke charme waardoor je geen weerstand oproept. Die heb je niet strategisch benut. Mag wel.

Marlene, het was een mooi gesprek. Je kracht zit ‘m in het behouden van relatie. Winst valt nog te behalen op het doorpakken en wat
nadrukkelijker de regie nemen. Je neigt naar een hulpvaardige ondersteunende houding. Dat uit zich in het doen van allerlei
suggesties/mogelijke oplossingen. “Zou het dit/dat kunnen zijn? Is zus/zo een idee om te doen?”. Daardoor blijf je met open eindjes komen en geef je, in dit gesprek, Dewi de kans om nog te ontsnappen. Je pakt nog niet helemaal door. Juist door nog scherper door te vragen en op zoek gaan naar wat er ‘onder water’ nog meer speelt, zorg je ervoor dat de ander kleur moet bekennen. Wees niet te bang om te begrenzen en de ander op zijn/haar rol in het veranderproces te wijzen. Jouw natuurlijke vriendelijkheid zorgt voor het vasthouden van de relatie.

Skills assessment

Vandaag was de dag van het skills assessment, met knikkende knieën en lood in de schoenen richting Eindhoven. In de auto en de dagen ervoor heb ik al honderd gesprekken gevoerd, openingen bedacht, scherpe argumenten in gebracht, noem maar op.
En dan ben je daar en bedenk je, het maakt allemaal niets uit wat ik heb bedacht. Grote kans dat het gesprek heel anders loopt en dat is goed. Ik kan niets voorbereiden, ik moet het gewoon doen. Gewoon goed luisteren, oprechte vragen stellen naar zaken waar ik nieuwsgierig naar ben, het doel helder voor ogen houden en dan voorzichtig proberen te sturen. Gek genoeg gaf me dat wel wat rust.
15 minuten vooraf ontving ik mijn casus.
2 collega's hebben zich in het laatste overleg nogal negatief uitgelaten over de ontwikkelingen rondom de individuele leerlijnen rekenen binnen de school, toch moeten ook zij mee in de vernieuwing.
Gespreksdoel. Probeer tot afspraken te komen over hoe, wanneer e waarin de twee leerkrachten zich gaan verdiepen in de leerlijnen m.b.t. de ontwikkeling van nieuwe lessen en hun didactisch handelen.
Achterliggend gespreksdoel. Onderzoek de weerstanden en uitdagen tot het nemen van concrete vervolgstappen t.a.v. het werken met de leerlijnen. Behoud de regie.

Snel gedacht over mijn opening, hoe ga ik het gesprek in, waarmee ga ik direct de toon bepalen? Ik heb besloten om de collega's in mijn opening direct te complimenteren voor hun openheid, doordat zij zich zo duidelijk uitspraken konden we nu in gesprek gaan. Ik wilde graag meer informatie vinden over waarom zij er zo over dachten zonder daarover een waardeoordeel te vellen. En ik hoopte dat we in het gesprek weer handvatten zouden vinden om toch mee te kunnen in de vernieuwing.

Zowel Dewi en Michiel speelde hun rol met verve en legde mij het vuur aan de schenen. Michiel was duidelijk onzeker over zijn eigen handelen binnen deze vernieuwing, was bang om afgerekend te worden en had negatieve ervaringen op gedaan op een andere school.

Dewi gaf aan moeite te hebben met de visie achter de vernieuwing en niet overtuigd te zijn van de waarde ervan.

Op de een kreeg ik voor mijn gevoel snel vat, bij de ander kreeg ik vooral het gevoel dat zij heel sceptisch was en bleef. Bij het einde van het gesprek zijn we inderdaad tot "concrete" afspraken gekomen, gevoel dat ik Dewi niet helemaal had kunnen bereiken bleef bij mij spelen.

Dan de gang weer op en af wachten, alle punten binnen het gesprek passeren snel de revue. Diep van binnen vond ik het wel aardig gaan, zeker wel zaken gemist maar ook wel punten gemaakt.

Vrij snel kwam het verlossende oordeel, een voldoende en nog wel een ruime! Samen hebben we het gesprek nog doorgenomen. Ik had een prettige uitstraling, was service gericht maar mag wat meer op mijn strepen staan. Tijdens de nabespreking kwam ik zelf al tot de conclusie dat ik mijn gevoel had moeten benoemen, Goh, je bent sceptisch, ga je wel of niet mee in de visie van de school? Mijn opening en afsluiting waren sterk, toon van het gesprek was goed.

Algemeen gevoel: Jippie!!!!!

Nu snel verder met het schrijven van de innovatie analyse en het verwerken van alle feedback op mijn kennisdialogen, begeleidingsgesprekken en CGI's in de screencast. Nog 21 dagen tot aan mijn deadline!

Gewoon mooi

Verlangen

Wanneer je een schip wilt gaan bouwen,

breng dan geen mensen bijeen,

om timmerhout te sjouwen, of te tekenen alleen,

voorkom dat ze taken ontvangen,

deel evenmin plannen mee,

maar leer eerste de mensen te verlangen,

naar die eindeloze zee....

(naar Antoine de Saint-Exupéry)

Gelezen op een blog van een mede MLIer.

Veranderd

Vandaag op mijn ambulante dag als reken-innovator op mijn school bedacht ik me ineens hoe anders deze dag is geworden. 
Toen ik vorig jaar begon met deze ambulante dag was ik zoekende naar de invulling, had het idee dat ik vooral dingen moest uitwerken, achter de computer, alleen als kartrekker.
Hoe anders ziet de dag er tegenwoordig uit. Niet meer alleen en achter de computer maar juist in gesprek, rondlopend, kijkend in klassen, luisterend naar wat er speelt, zoekend naar wat er nodig is om de volgende stap te zetten.
Door alles wat ik het afgelopen jaar uit de MLI heb meegekregen, door alle gesprekken die ik met de leidinggevende heb gevoerd, door alle feedback die ik heb verwerkt, sta ik nu veel meer in de praktijk dan in alleen de theorie.

Conclusie, geweldige omslag, zeer noodzakelijk ook, maar...... niet per definitie minder werk. Sterker nog, misschien begint nu de echte uitdaging pas.

Waar sta ik binnen de innovatie?

Druk doende mij te verdiepen in mijn eigen rol binnen de innovatie van het rekenonderwijs van de school.
Ik ben als persoonlijk ontwikkelaar doorgegroeid naar lid van een werkgroep rekenen, naar voorzitter van de werkgroep rekenen en nu de kartrekker van het leerteam rekenen. Behoorlijk wat veranderingen op mijn pad dus maar eigenlijk nooit echt stilgestaan bij wat dat inhoudt, kartrekker zijn.
Welke vaardigheden zijn daarvoor nodig, welke karaktereigenschappen, welke verwachtingen en verplichtingen.
Bij het lezen van literatuur over leiderschap kom ik tot de conclusie dat daar nog behoorlijk wat ontwikkelruimte zit.

het analyseren van de innovatie met de pinguins van Kotter

Inmiddels begint dit LA weer aardig op te schieten. Nog een kleine 2 maanden en dan moet er weer ingeleverd worden.
Een analyse van een lopende innovatie binnen mijn organisatie waar ik zelf bij betrokken ben.
Als kartrekker van het leerteam rekenen kies ik natuurlijk voor de innovatie die op dit moment loopt, het ontwikkelen van school brede leerlijnen en het kind daar centraal in stellen.

We zijn inmiddels in het leerteam druk aan het ontwikkelen, de leerlijnen worden uitgeschreven, doelen grijpen op elkaar in, stapjes en cruciale leermomenten komen aan het licht, progressie dus.

Maar toch........

na alles wat ik bij de MLI heb gehoord, gelezen en bekeken merk ik dat ik steeds kritischer wordt ten aanzien van de innovatie.

Ja het is een geweldig plan waarmee we het rekenonderwijs echt op de kaart kunnen zetten, toonaangevend zijn.

Maar gaat het er in de praktijk (20 groepen, bijna 50 collega's, ruim 600 leerlingen) echt zo werken als we nu voor ogen hebben.

Ik voel de verantwoordelijkheid voor het bieden van goed rekenonderwijs aan al die leerlingen heel sterk.
Het goed kijken naar het proces van innoveren, het verspreiden van de innovatie, de structuur van de school ten aanzien van het innoveren, het cultuur binnen de school bij het omgaan met een innovatie en de power binnen de school qua het neerzetten van een innovatie, allemaal aspecten die belicht moeten gaan worden. Iets wat ik nooit eerder heb gedaan wanneer ik weer eens een leuk ideetje had dat vanzelf begon te groeien binnen de school, waar ik soms zelf ook versteld van stond.

Het implementeren van zo'n grote innovatie die een grote impact gaat hebben op het handelen van leerkrachten. Een eerdere innovatie heeft de structuur en cultuur binnen de school aanzienlijk veranderd. Het werken vanuit doelen is nu in veel aspecten binnen de school terug te vinden. Mogelijk zal deze nieuwe innovatie eenzelfde effect gaan hebben.

Er is op dit moment dus veel te analyseren en een eerste aanbeveling staat mij in ieder geval al helder voor ogen. Betrek de directie en het MT bij deze innovatie, vertel welke kant we opgaan en wat de consequenties daarvan kunnen zijn. Vraag zoveel mogelijk input en verwerk deze in het ontwerpproces met het leerteam.

Nu nog kijken met welke literatuur ik deze aanbeveling kan onderbouwen.

Ik start met het herlezen van de mooie fabel van Kotter en Rathgeber over een groepje pinguïns wiens ijsberg smelt.
(dit zou op de verplichte literatuurlijst moeten staan van iedere veranderaar!)

Voorbereiding POWER 2

Als voorbereiding op de kennisdialoog Power 2, heb ik mijn disc profiel laten opstellen.

Daaruit komt dat de positieve indruk die ik op mensen achterlaat als volgt kan worden omschreven.

Je bent behulpzaam en vastberaden om een eenmaal gekozen koers aan te houden om je doel te bereiken.
Je kunt helder nadenken. Je hebt een innerlijke behoefte aan objectiviteit en analyse. Je houdt van duidelijk afgebakende plannen. Je reageert beter op logica dan emotie en bent een loyaal en veelal toegeeflijk persoon.
Je bent waarschijnlijk goed in het oplossen van vaktechnische problemen.  

Het leuke is dat dit overeenkomst met de feedback die ik afgelopen week tijdens mijn planningsgesprek (deel van onze gesprekkencyclus op school) heb mogen ontvangen.

Eens kijken wat mij dit vanmiddag allemaal gaat brengen,

wordt vervolgd!

Verandering

Druk doende met het analyseren van de innovatie (eigenlijk innovaties) die binnen mijn school gaande zijn. Ik krijg steeds meer zicht op de voorwaarden die nodig zijn om succesvol te innoveren.

Annemarie Mars heeft daar een bondig en helder boek over geschreven "Hoe krijg je ze mee? 5 krachten om een verandering te laten slagen".

Haar website For a change bevat een E-book met 10 vragen die elke veranderaar zich zou moeten stellen en biedt de mogelijkheid je te abonneren op haar artikelen. Beide zijn zeker een aanrader!

Bewust praten

Gesprekstechnieken, bewust een gesprek aangaan met iemand om zijn gedachten, ideeën, frustraties, blokkades, krachten, en wat al niet meer in beeld te krijgen.
Met het skills assessment in het vooruitzicht ben ik op zoek gegaan naar een collega waarmee ik mijn gespreksvaardigheden kan oefenen en feedback kan vragen. En dan heb je soms geluk, dan heb je een collega die de studie coach en mediator heeft afgerond, die tijd heeft voor mij, die met mij het gesprek aangaat en mij van feedback wil voorzien. Vanmiddag hebben wij samen een mooi gesprek gehad, een gesprek over zaken die haar op dit moment bezig hielden, waar ze tegen zaken aanliep maar waar ze ook kansen zag en verbinding vond met haar persoonlijke drijfveren en ambities.
Een gesprek waarin ik mijn collega beter leerde kennen, maar waarbij ik mijn collega in gesprek ook zaken liet benoemen die onder de oppervlakte lagen. In het gesprek hebben we samen gekeken waar haar weerstanden lagen en hoe die in verhoudingen stonden met haar passies binnen het onderwijs. Daarmee verdwijnen de weerstanden niet, maar ze verliezen wel terrein, worden in een groter perspectief geplaatst.


Samen hebben we op het gesprek gereflecteerd, zij gaf mij mee dat ik niet alleen luisterde naar de feitelijke woorden die in het gesprek werden gezegd maar juist zocht naar de zaken die tussen de regels werden gezegd, naar de laag onder hetgeen dat werd gezegd. Ze gaf aan dat zij zich gehoord voelde en tot verdieping kwam door mijn vraagstellingen. Mijn luisterhouding was actief en oprecht.
Fijn om dat van een collega met zoveel vakkennis op dit gebied terug te krijgen.

Vanuit mijn persoonlijke reflectie op het gesprek neem ik de volgende punten mee. Ik vind het enorm lastig om tijdens het gesprek niets aan te vullen.  Van nature denk ik vrij snel met iemand mee en vul aan. Fout, gewoon niet doen. Het gaat niet om wat ik weet of denk, het gaat om mijn gesprekspartner, die informatie wil ik boven krijgen, niet de mijne ( zoals mijn collega formuleerde, ik ben in het gesprek het middel, niet het doel).
Het aanvullen gebeurt niet alleen verbaal maar ook vaak fysiek, ik knik met mijn hoofd, ondersteun met mijn handen, onderbouw met mijn mimiek op wat mijn gesprekspartner zegt, waardoor soms zaken niet meer uitgesproken worden. (n.b. voor mijn onderzoek naar het voeren van kindgesprekken heb ik mij verdiept in non verbale communicatie)
Daarnaast merk ik dat ik het moeilijk vind om in het hier en nu te blijven tijdens het gesprek. In mijn hoofd houd ik lijstjes bij van alles wat wordt gezegd. Tijdens het gesprek. Ik ben in mijn hoofd al bezig met het verzamelen van mijn vragen en mogelijk te geven van reply's.
Afgaand op de feedback die ik kreeg was dit waarschijnlijk niet nodig. Ik pik tijdens het gesprek voldoende punten op om verder te komen in het gesprek.

Verbinding zoeken

Druk aan het verwerken van literatuur over het succesvol implementeren van innovaties binnen een organisatie. De concepten worden langzaam helder(der) maar de truc zit hem in het verbinden van de concepten aan de praktijk. Alles samenvoegend in een conceptmap worden langzaam maar zeker de eerste aanbevelingen (in het groen) verbonden aan de concepten (in het blauw). Boonstra en Rogers bijna afgevinkt, nu alle andere grondleggers nog!

Verwarring en verdieping Boonstra

Ik lees en ik lees me helemaal suf, Kotter, Boonstra, Schein, Straathof, allemaal prachtige theorieën en ideeën over cultuur, power, structuur en innovaties. Maar hoe kan ik dit nu allemaal inzetten voor mijn innovatie-analyse, wat is het verband met de ontwikkelingen rondom het rekenonderwijs op de Montessorischool. Hoe verbind ik alle theorie aan de praktijk binnen de school op een zodanige manier dat daar praktische aanbevelingen uit voortkomen die de slagingskans van deze innovaties gaan vergroten.

Voorlopig zie ik door de bomen het spreekwoordelijke bos niet meer.

Maar wees gerust ..... ik blijf gewoon zoeken.

Jaap Boonstra heeft in zijn publicaties over veranderingen van verschillende ordes;
1e orde veranderingen, gericht op een verbetering van een bepaald aspect binnen de bestaande organisatie. De verandering wordt ingezet vanuit bekende en beproefde strategieën in de organisatie. Er komt eigenlijk geen echte verandering maar een verbetering van de eerdere organisatie. Bij 1e orde veranderingen gaat het vaak om technische en instrumentele aspecten binnen de organisatie. Vaak wordt binnen deze orde een ontwerpbenadering voor de verandering gekozen.

2e orde veranderingen, gericht op een transformatie (doelbewuste verandering) van de huidige organisatie. De verandering richt zich op de structuur, cultuur en het individuele gedrag binnen de organisatie.  De organisatie gaat van een bekende ongewenste situatie naar een onbekende gewenste situatie, vanuit een nieuwe veranderstrategie. Men verlaat situatie a en verschuift naar situatie B waarin met gaat experimenteren met het gewenste gedrag. Binnen deze orde wordt gekozen voor een ontwikkelingsbenadering om te komen tot de gewenste verandering.

3e orde veranderingen, gericht op een transitie binnen de huidige organisatie. Het loslaten van hetgeen er was. Niet alleen de organisatie veranderd maar ook de wijze waarop de verandering wordt ingezet. Vaak zijn daar meerdere partijen bij betrokken.

Vanuit een eerste beschouwing is de innovatie die ik onderzoek een 2e orde verandering.

Volgens Boonstra heeft een 2e orde verandering vanuit een ontwikkelingsbenadering de volgende kenmerken en resultaten:

• Organisatie als bron van ervaring
• vanuit bestaande organisatie verbeteren
• gebruik van kennis en inzicht personeel
• probleemgericht
• vergroting veranderingsvermogen
• voortdurende iteratief proces
• sociaal-politieke procesrationaliteit
• aandacht voor veranderingscapaciteit
• concrete werkwijzen -> abstracte modellen
• gebruik van materiekennis
• vloeiende overgang tussen fasen.

(Bron: Boonstra, J.J, Leidinggeven aan veranderende organisaties. Balanceren tussen verbeteren, veranderen en vernieuwen (2000).

Op de site : cuehouseofcoherence.nl vond ik verdere informatie.

Er zijn 3 niveaus van ontwikkeling binnen een innovatie, afhankelijk van de complexiteit van de innovatie. Deze drie niveaus zijn:

1. leren, vanuit een lerende organisatie.
2. Veranderen, vanuit verandermanagment.
3. Transitie, vanuit transitieprocessen.

Leren is het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrag zodat bestaande processen worden verbeterd.

Kernvraag hierbij is "Doen we het goed of kan het beter?"

Veranderen is het op basis van externe ontwikkelingen aanpassen van de bestaande identiteit, waardoor de organisatie beter in de context past.

Kernvraag: "Doen we de goede dingen?"

Transitie is het loslaten van de bestaande identiteit en het ontwikkelen van een nieuwe identiteit, door een co-creatie binnen een nieuwe context waarbinnen de organisatie gaat bestaan op basis van nieuwe ordeningsprocessen.

Kernvraag: "Was dat wat we dachten wel goed?"

Wanneer ik mijn innovatiecasus spiegel aan de bovenstaande informatie kom ik uit op een proces van veranderen waarbij het belangrijk is om de huidige cultuur, structuur en het individuele gedrag aan te gaan passen aan de nieuwe gewenste situatie passend bij de nieuwe context.

De site geeft nog het volgende mee:

"Het begeleiden van leer-, verander- en transitieprocessen is een vaak een stevige opgave. Begeleiders moeten zelf de stap in zekere zin al hebben gezet:

• mensen leren niet van mensen die niet kunnen leren
• mensen veranderen niet met mensen die zelf niet veranderen
• mensen gaan geen transitieproces aan met mensen die zelf hun identiteit niet durven los te laten"

Bron: cuehouseofcoherence.nl

Verder uitwerking volgt nog!

memorylane

Vandaag was het tijd voor een 1-2tje, een ontmoeting tussen de eerstejaars MLI-ers en wij, zo o zo trotse tweedejaars MLI-ers. Toch wel een gedenkwaardig moment. Inmiddels zit ik alweer halverwege het 3e leerarrangement en tot nu toe gaat het prima. Ik heb al heel wat beren op mijn weg gezien en opgeruimd, heb er aardig mijn schouders ondergezet en mag ook enorm dankbaar zijn voor alle steun en ondersteuning die ik van de mensen om mij heen mag ontvangen. I'm still going strong!

De opzet van de ontmoeting was tweeledig, de eerstejaars kregen de gelegenheid vragen te stellen, casussen voor te leggen, tips te ontvangen passend bij de door hen geformuleerde leervragen en de tweedejaars kregen de kans om hun gesprekstechnieken in te zetten, te oefenen en aan te scherpen.

Of de opzet is geslaagd, ik weet het niet. Was het waardevol, volmondig ja. Een uur lang hebben we gesproken over de MLI, de invloed op en wisselwerking met de praktijk, de kansen en de valkuilen. Gesprekstechnieken zijn door mij niet heel bewust ingezet, het werd vooral een open gesprek over de verwachtingen van de eerstejaars en onze tips. Tips over het belang van een goede communicatie met de leidinggevende en het hebben van heldere verwachtingen over en weer. Over het belang van het bijhouden van de leeragenda, het verzamelen van bewijs over je rolontwikkeling, het zoeken en vinden van ruimte om te kunnen studeren.

Tips die ik vorig jaar toen ik met duizend vragen in Eindhoven rondliep best goed had kunnen gebruiken. Het voelde goed om een andere te kunnen helpen samen mijn studiemaatjes Annette en Marlon.

Wij zijn al een heel eind gekomen!

POWER

Vandaag de kennisdialoog over POWER. Mijn gedachten gingen direct richting leidinggeven, macht, invloed, noem maar op. Nooit zou ik dit gekoppeld hebben aan de bovenstaande foto van mijn dochter Juliëtte. Toen kreeg ik in de kennisdialoog de startopdracht: Denk eens aan het woord power en zoek dan op je mobiele telefoon tussen je persoonlijke foto's naar een foto die voor jou POWER weergeeft.

Al scrollend langs alle lieve, leuke, grappige foto's van mijn gezin dacht ik terug aan juist deze foto, welke al lang niet meer op mijn mobiel te vinden is, de foto van Juliëtte in kleermakertjeszit op tafel in die grote slaapzaal, in haar pyjama uitkijkend over het enorme kinderziekenhuis dat haar bijna lijkt te overweldigen. Zo'n klein meisje, zo'n grote verandering in haar leventje (het plaatsen van haar pacemaker, nu alweer bijna 5 jaar geleden) die zo'n grote impact op haar leven zou gaan hebben, positief en negatief. Als je daar dan doorheen kunt komen en je zo'n vrolijke, open en spontane meid kunt blijven, dan heb je in mijn ogen POWER.

Power is niet alleen macht of invloed, power is juist ook kracht, het kunnen omgaan met veranderingen, het houden van de eigen regie, het eigen maken van nieuwe, spannende, misschien wel bedreigende aanpassingen in je leven of je werk.

Voor nu nog even geen directe uitwerking van dit concept naar mijn werkomgeving, mijn praktijk en de lopende innovaties, eerst tijd om deze foto weer te verwerken.

Feedback op gespreksvaardigheden

Eén van de summatieve producten is een screencast. De omschrijving van de opdracht luidt:

In LA3 ontwikkel je je verder in je rol als begeleider en gesprekspartner van collega’s bij onderwijsvernieuwing. In een screencast van max. 5 min., ga je nadrukkelijk in op jouw eigen rol in het implementatieproces van de gekozen onderwijsvernieuwing. De eis vanuit de opleiding is dat je dit laat zien door je eigen rol bij innovatie op mesoperspectief te beschouwen.

Dit door:

o   de aangeboden theorie en modellen (dus ook van de skills) toe te passen op jezelf,
o   de feedback van medestudenten en collega’s op jouw kennisdialogen (in je eigen team)
o   de skills-oefeningen én…
o   door in de innovatie-analyse ook de consequenties voor je eigen functioneren te onderzoeken.

Deel B gaat over de “ik” en heeft dan ook een hoge mate van reflectie. Je hebt hierbij ten minste aandacht voor :

1)      “Waar stond ik, waar sta ik, waar ga ik naartoe in mijn rol als gesprekspartner en begeleider van collega’s bij onderwijsvernieuwingen op het mesoniveau in de organisatie?”.
2)      Een ontwikkelingsadvies aan jezelf: “Wat moet IK nog ontwikkelen en waarom?”

Ik heb nu de kennisdialoog achter de rug dus tijd om in te zoomen op de feedback die ik gekregen heb van de docent en van mijn medeMLI-ers.

Vanuit Michiel:

• @Marlene: formuleer je zinnen iets duidelijker/krachtiger (het lijkt alsof je voorzichtig wil zien daardoor zachter praat en je je eerste vraag gaat omkleden met nog meer andere vragen. Heb je niet nodig, je eerste vraag is goed. Dit gebeurde bij het begeleiden van een groepje een paar keer.

• 
  
  Ps. Marlene, prima dat je Anja vraagt om bij te springen toen je even vastliep. Het is te zien dat jullie goed kunnen samenwerken en elkaar ook de ruimte geven dat te doen. Dit ‘ruimte kunnen bieden’ is basaal voor de rol van gesprekspartner en begeleider van collega’s.

Vanuit collega MLI-ers:

Marlene, laat je niet uit het veld slaan door het verbale geweld van Anja en vertrouw op jezelf, want je deed het prima!

Marlene: zet je rol als gespreksleider hierin nog wat sterker neer.

Jullie stelden veel vragen gericht op de praktijk en aanzettend tot nadenken

Marlène iets minder inspirerend, wel veel rustiger, behoedzamer en meer in dialoog

Prima kennisdialoog. Er ontstond een goede discussie, die op een juiste manier werd geleid door beide dames.

Marlene mag meer ruimte nemen. Er hadden meer vragen doorgespeeld mogen worden aan de groep.

Herkenbare feedback, waarmee ik me zeker weer verder kan ontwikkelen. Het onzekere, het zoekende, tijd om dat wat achter me te laten. Ik weet wat ik zeggen wil en moet dat gewoon meer doen. Makkelijk gezegd, maar het blijft een ontwikkelingsproces.

Ik ben heel benieuwd naar het Skills assessment. Een kwartier voorbereiding en dan direct het gesprek aangaan met 2 onbekenden waarbij je binnen een kwartier een bepaalde richting moet inslaan binnen het gesprek. Ik ga maar weer oefenen en oefenen.

Kennisdialoog

Zo, de lang en grondig voorbereidde kennisdialoog is eindelijk achter de rug! Tijd om het los te laten, cultuur is zo'n breed verschijnsel binnen een organisatie en er is zoveel over te zeggen, dat ik me blijf verdiepen.

In onze kennisdialoog hebben mijn studiemaatje Anja en ikzelf een mooi verband weten te leggen tussen de concepten van Stein, Sanders & Neuijen, Hofstede en Straathof. Allemaal met hun eigen ideeën maar allemaal terug te brengen tot enkele uitgangspunten zoals weergegeven in de ijsberg. Cultuur bestaat uit zichtbare en onzichtbare elementen, uit een huidige situatie en een gewenste situatie, uit formeel en informeel. Daar hebben we de nadruk op gelegd, als MLI-er heb je te maken met al deze elementen en bevindt jij je op de kruispunten daarvan, weergegeven als een culturele arena.

De feedback vanuit Michiel op de kennisdialoog was overwegend positief, erg prettig om zo te ontvangen. Zelf ben ik wel wat kritisch naar mijn eigen presteren toe, ik merkte (waar ik al bang voor was) dat ik 's morgens de concepten vlot en helder met elkaar kon verbinden maar daar op het moment zelf moeite mee had, ik heb zoveel niet gezegd wat ik zo graag wel wilde zeggen. De samenwerking met Anja in deze dialoog verliep zeer fijn en we vulde elkaar goed aan.

Feedback vanuit Michiel:

Jullie hebben keuzes gemaakt en dat pakt goed uit. De koppeling aan Schein en Straathof zorgt voor een verbreed maar overzichtelijk kader. Cultuur is een breed thema en door goede scaffolding in de kd is de groep mooi meegenomen.

De balans tussen ‘zenden’ en actief aan de slag, is in orde. Beiden neigen wel naar teveel vertellen/uitleggen vanuit inhoudelijke expertise die jullie hebben opgedaan. Bijvoorbeeld aan het einde, als er vragen komen van de groep, zou je meer de vraag kunnen terugleggen of doorkaatsen in de groep.Jullie hebben citaten opgeplakt en visies in de Prezi benut door deze van drie auteurs naast elkaar te zetten. Sterk gedaan!

Schein en Sanders&Neuijen goed naast elkaar gezet , waar ze van elkaar verschillen maar ook hoe ze op elkaar aanhaken. Tevens aangegeven dat Straathof een doorvertaling is van de voorgaande auteurs.

Door dit zo naast elkaar te zetten werd het conceptueel beter.

Bespreken van de cultuurscan (huiswerk) in subgroepen. Dit leidt tot zeer actieve gesprekken waarin jullie beiden de dialoog verder proberen te laten groeien.

Vragen worden adequaat beantwoord. Mag nog meer ‘de bal rondspelen’ zijn. Laat je niet verleiden tot een 1-op-1  vraag-antwoord spel. Betrek de anderen in een groep erbij. 

@Marlene: formuleer je zinnen iets duidelijker/krachtiger (het lijkt alsof je voorzichtig wil zien daardoor zachter praat en je je eerste vraag gaat omkleden met nog meer andere vragen. Heb je niet nodig, je eerste vraag is goed. Dit gebeurde bij het begeleiden van een groepje een paar keer).

Na de 1^e werkronde, de volgende stap gezet. Kies een dimensie, en pas daar het ui-model op toe (conceptuele verbinding, goede scaffolding).

Bij het plenair bespreken ervan is in de groep energie en betrokkenheid. Dit lijkt wat meer door het onderwerp gegenereerd en door de verwerkingsactiviteiten, dan doordat jullie dialoog in de groep tot stand komen.

De eigen praktijk van de groep kwamen daarin naar voren. Tegelijk lieten jullie ook de ruimte zodat het kon gebeuren.

Vragen uit de groep worden adequaat beantwoord. De vraag van Marc aan het einde t.a.v. de lemniscaat en de positie van de MLI-er  (micro-meso-macro) lijkt niet scherp beantwoord te zijn.

Ps. Marlene, prima dat je Anja vraagt om bij te springen toen je even vastliep. Het is te zien dat jullie goed kunnen samenwerken en elkaar ook de ruimte geven dat te doen. Dit ‘ruimte kunnen bieden’ is basaal voor de rol van gesprekspartner en begeleider van collega’s.

Jullie hebben veel tijd in de voorbereiding gestoken en dat is merkbaar!

De werkvormen zijn goed gekozen en activeren de rest van klas én het leidt tot verdieping tav het concept ‘Cultuur’. Daarbij de noot plaatsend dat ondanks al het ‘snoeiwerk’ dat jullie vooraf al hadden gedaan, je merkt dat sommige dingen nog onder tijdsdruk kwamen.

Maar da’s een beetje ‘mieren…….’   

Bottom-line, Prima werk geleverd !!

Formatieve eindoordeel komt uit op voldoende tot goed, ik ben zeer tevreden! Weer iets wat ik kan afvinken.

Innovatie casus

Innovatie casus

Montessoribassisschool X is een grote school met ruim 600 leerlingen, 20 groepen, 50 collega’s. Uitgangspunt van de school is “leer mij het zelf te doen” volgens de principes van Maria Montessori maar binnen de context van de 21 eeuw. De school is continue in beweging, innovaties binnen de organisatie worden aangestuurd vanuit zelflerende leerteams waarin alle collega’s zitting nemen. Ieder leerteam is verantwoordelijk voor een deel van het onderwijs.

Daar in de visie van de school de individuele leerling en zijn persoonlijke ontwikkeling centraal staat wordt er binnen de school niet gewerkt met standaard methodes voor de vakgebieden. De leerling kiest, binnen een beredeneerd aanbod en voorbereide omgeving, zelf wat hij op dat moment wil leren en de leerkracht sluit daarbij aan. Om deze keuze binnen het deelgebied rekenen te ondersteunen zijn vanuit de kerndoelen van het SLO “ik-doelen” voor de leerling ontwikkeld, die verdeeld over 4 periodes per jaar worden aangeboden aan de leerling en aan het einde van de periode getoetst worden. In de praktijk merkt het leerteam op dit moment dat de “ik doelen” zijn verworden tot klassendoelen die binnen een gestelde periode door de hele groep moeten worden bereikt. Een ontwikkeling die ons aanvankelijk niet voor ogen stond en niet passend is binnen onze visie op onderwijs en ontwikkeling.

De innovatie waaraan het leerteam momenteel werkt is het ontwikkelen van een leerjaar overstijgende leerlijn van groep 3 t/m 8 voor ieder kerndoel en dit dusdanig te ontwerpen dat de leerlingen niet langer de doelen per periode tot zijn beschikking krijgt maar zich kan gaan bewegen over een deel van de complete leerlijn die voor zijn bouw (2 leerjaren) beschreven staat. Op deze wijze sluiten de doelen beter op elkaar aan, kan een leerling op zijn eigen niveau en in zijn eigen tempo ontwikkelen en worden de ontwikkelingsstappen binnen een leerlijn persoonlijk getoetst of bewezen door de leerling. De leerling komt dus centraal te staan op de 11 leerlijnen, hetgeen inhoudt dat het goed mogelijk is dat een leerling op 1 leerlijn sterker en verder is dan op een andere leerlijn voor zover mogelijk binnen het kader van zijn bouw.

Voor deze ontwikkeling is het nodig dat we ontwerpend te werk gaan en prototypes van het ontwerp direct toetsen in de praktijk en de feedback weer gebruiken als input voor herontwerp. Mijn rol binnen het leerteam is die van kartrekker, onderzoeker en innovator. Ik onderzoek mogelijkheden en zet deze om naar concepten binnen de school waarna we met het leerteam uitwerking maken naar de praktijk toe.

De innovatie vraagt van de collega’s het loslaten van de groepsstandaard en het hebben van een goede kennis van de leerlijnen binnen je bouw. Om deze innovatie succesvol te implementeren is het nodig dat de leerkracht zich echt gaat richten op de individuele leerling.

Rapport

In dit LA wat zich richt op begeleiding en gesprekstechnieken wordt regelmatig de term "rapport" gebruikt. En in dit geval wijst dat niet naar een schriftelijke verslaggeving van de vorderingen van mijn leerlingen maar wijst het op een communicatiestatus die je al dan niet kunt bereiken. Tijd om mijzelf eens te gaan verdiepen hierin ter verbetering van mijn eigen vaardigheden en voor het dempen van mijn eigen valkuilen.

Rapport wijst naar een toestand van wederzijdse ontvankelijkheid en respect tussen twee gesprekspartner. Een situatie waarin je de ander bijna letterlijk kunt lezen en met hem kunt schrijven.

Rapport wordt gezien als de basis waarop communicatie rust. Communicatie is het zenden van boodschappen, het verwerken daarvan en het terugzenden van reacties. Wanneer deze communicatie getekend wordt door toegankelijkheid en respect, des te beter de aard van de communicatie zal zijn en des te soepeler de communicatie zal verlopen.

Rapport is een houding die gekenmerkt wordt door:

• Aandacht, voor de ander zoals hij is.
• Respect, voor de visie / denkbeelden die de ander heeft.
• Afstemmen, eerst dichtbij de ander komen, kunnen begrijpen voordat je in de communicatie het gesprek gaat leiden.
• 
  

Hoe zorg je ervoor dat je tot rapport komt binnen je communicatie met de ander.

Je komt tot rapport door jouw houding bewust aan te passen aan die van de ander. Daarvoor is het zeker niet nodig om het volledig eens te zijn met de standpunten en denkbeelden van de ander, de afstemming vindt zuiver op het communicatieve vlak plaats.

Onderzoek van Birdwhistell heeft aangetoond dat communicatie uit 3 elementen bestaat:

• Fysiologie
• Tonaliteit
• Woorden

Uit onderzoek door Mehrabian komt de volgende verdeling aan het licht. Lichaamstaal en de toon van het gesprek leggen dus veel meer gewicht in de schaal dan de feitelijke woorden die worden gebruikt. 

Hoe zet ik nu deze kennis in om binnen mijn gesprekken tot die overeenstemming in communicatie te kunnen komen?

Daarvoor worden 2 "tools" ingezet, waarmee je de lichaamstaal en toon van de ander bewust gaat inzetten binnen je eigen communicatie.

Mirroring (Spiegelen)

Matching (aansluiten)

Bronnen:

http://www.narmada.eu/Academie/Online_NLP/Artikelen/2012/10/1_NLP___Opbouwen_van_relaties..html

http://www.mindacademy.nl/nlp/rapport

De logische niveaus van Dilts en Bateson

In de voorbereiding van de MLI dag verdiep ik me in de logische niveaus.

De logische niveaus in het denken zijn ontwikkeld door Bateson en later doorontwikkeld door Dilts.

De theorie gaat ervan uit dat de wijze waarop men denkt en leert bepalend is voor de mate van ontwikkeling en ruimte voor verandering die men heeft. Het denkniveau waarin je zit bepaalt je verandervermogen en je ontwikkelpotentie.

Naast dat het model een reflectietool is waarlangs ik mijn eigen situatie kan zetten en kan overdenken, is het model bruikbaar als gesprekstool om duidelijk te krijgen waar een gesprekspartner vastloopt of een mogelijke blokkade heeft en te bepalen wat nodig is om die blokkade op te lossen. De theorie geeft aan dat het vaak 1 niveau hoger ligt, vaak in de overtuigingen.

Beschrijving van de logische niveaus van Bateson

1. Omgeving
Waar, wanneer, met wie?
2. Gedrag
Wat doe ik wel of niet? Welke reacties krijg ik? Hoe laat ik mijzelf zien, hoe word ik gezien?
3. Kwaliteiten (vaardigheden)
Wat kan ik? Wat weet ik? Waar ben ik goed in of juist nog niet?
4. Overtuigingen en waarden
Waarom doe ik de dingen die ik doe en waarom op die manier? Wat zijn mijn waarden en normen? Mijn overtuigingen?
5. Identiteit
Wat maakt mij tot wie ik ben? Wie ben ik diep van binnen?
6. Zingeving (of doel en missie, spiritualiteit)
Waar wil ik naar toe? Waar dient alles wat ik doe voor?

Ligt er een probleem wat om oplossing vraagt, dan zijn er 4 stappen mogelijk om tot een oplossing te komen.

1. Denk na over op welk niveau je nu zit, waar loop je tegenaan?
2. Kijk naar het niveau dat daarboven zit.
3. Kijk op welk niveau je belemmering of blokkade zit.
4. Pak de blokkade aan op het hogere niveau, ontwikkel jezelf op dat niveau en het oorspronkelijke probleem zal waarschijnlijk verdwijnen.

Bronnen:

http://www.coachcenter.nl/bateson-de-logische-niveaus-van-denken-leren-en-veranderen/

http://www.mindacademy.nl/nlp/logische-niveaus

http://www.rbtc.nl/index.php/methodes/70-bateson

Cultuur in relatie tot innovaties

De afgelopen weken heb ik mij verdiept in cultuur, wat is het? welke visies zijn erop? Hoe staat cultuur in relatie tot innovatie? Wat betekent dit voor de organisatie en het slagen van een innovatie? Hoe kan ik als MLI-er invloed uitoefenen op cultuur of elementen uit de cultuur gebruiken om de slagingskans van de innovatie te vergroten?

Ik zoom in op cultuur:
Cultuur, datgene wat door de mensen gemaakt is, in tegenstelling tot natuur, gericht op patronen van menselijk activiteiten en symbolische structuren (Wikipedia).
Bedrijfscultuur bestaat uit het gemeenschappelijk gedrag en de normen en waarden, inzake de wijze waarop de mensen in een organisatie met elkaar, met de taak en met de leiding, en met de buitenwereld omgaan. Aspecten van de bedrijfscultuur blijken van vitaal belang te zijn bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden (encyclo.nl).

Uit verschillende omschrijvingen ten aanzien van cultuur komen de volgende overeenkomsten en kenmerken naar voren:

• cultuur is dat wat door de mensen wordt gedeeld.
• cultuur wordt gedragen door mensen.
• Cultuur wordt aangeleerd.
• Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar of beïnvloedbaar.
• Cultuur is duurzaam en stabiel

(Borsboom en Parlevliet)

Schein

Cultuur is de ziel van de organisatie. Cultuurmodel ontwikkeld om cultuur binnen een organisatie zichtbaar te maken. Onderscheid direct (voorbeeldgedrag, status, benoemingen) en indirect werkende (missie, formele richtlijnen, rituelen, vormgeving) mechanismen binnen de organisatiecultuur.

3 niveaus van cultuur:

• Zichtbare artefacten: huisstijl, logo, structuren, processen.
• Verkondigde basiswaarden: normen, waarden en gedragsregels.
• Veronderstellingen: onbewust als vanzelfsprekende aangenomen overtuigingen, gedachten, percepties en gevoelens. -> vormen de bronnen van de basiswaarden en het eindelijke handelen.

Cultuur in beeld krijgen door gesprekken met mensen om onderliggers helder te krijgen.

Cultuurverandering is een transformerend proces (ontdooien, transformeren, herbevriezen) waarbij eerst bestand gedrag moet worden afgeleerd en daarna nieuwe gedragingen worden aangeleerd.

Sanders en Neuijen

Bedrijfscultuur als zijnde de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden en belanghebbenden van een organisatie in relatie tot de dagelijkse gang van zaken. Het bestaat uit geschreven en ongeschreven regels t.a.v. het sociale verkeer. Zij ontwikkelden het UI-model.

Uitingsvormen van cultuur zijn hierin

• Symbolen; inrichting, portretten, uitstraling, humor, taalgebruik.
• Helden / anti-helden; reële en/of imaginaire personen die gewenst of ongewenst gedrag belichamen.
• Rituelen; sociale gewoontes die een essentie aangeven binnen een context, zoals begroetingen, vergaderingen, feestelijkheden.
• Waarden en grondbeginselen; stilzwijgend en worden niet zichtbaar geuit.

Grondbeginselen zijn te achterhalen door de geschiedenis van een organisatie te bestuderen.

Sanders et al. ontwikkelden een methode om te komen tot een cultuurdiagnose door het in kaart brengen van gedragspraktijken van mensen op het werk, gericht over 6 onafhankelijke dimensies.

• Procesgericht versus resultaatgericht
• Mensgericht tegenover werkgericht
• Organisatiegebonden tegenover professioneel
• Open tegenover gesloten
• Strakke controle tegenover losse controle
• Pragmatisch tegenover normatief

Straathof

Onderscheid 2 werkelijkheden binnen de organisatie.

• Formeel; gericht op gewenste werkelijkheid met formele communicatie (abstracter, minder intensief, theoretisch)
• Informeel; gericht op huidige situatie vanuit informele communicatie (persoonlijker, intensiever, directer)

Het spanningsveld tussen huidige en gewenste situatie is bepalend voor de veranderopgave.

Informele cultuur is een samenhangend geheel van

·         overtuigingen

·         oplossingen

·         gedragingen

·         spelbepalers

en is bepalend voor de mate van flexibiliteit ten aanzien van koersveranderingen.

Innovatiesuccessen toe te schrijven aan 75 % sociale innovatie en 25 % technische innovatie. 

Informele cultuur is bepalend voor het veranderpotentieel van mensen. Weerstand tegen innovaties is containerbegrip geworden. Weerstand wordt gebaseerd op oude successen die zijn ingehaald door de tijd maar toch springlevend zijn binnen de organisatie (link geschiedenis Sanders)

Cultuurarena model, bepaal als communicatie deskundige (MLI-er)

• De arena; informele macht, wie heeft informeel invloed, wie zijn de spelbepalers.
• De mindset; welke specifieke opvattingen en overtuigingen worden breed gedeeld.
• Het gedrag; terugkerende oplossingen en aanpakken.

Als communicatie professional heb je zicht op de informele cultuur en bijbehorende communicatie, breng je blokkades aan het licht (overtuigingen, spelbepalers, coalities) en geef je advies voor gerichte interventies om blokkades weg te nemen. Je bepaalt de veranderagenda (sociaal-cultureel) ten aanzien van de innovatie.

MLI

Als MLI-er kijk je op meso niveau naar innovaties binnen de organisatie. Je hebt zicht op zowel het informele niveau en de informele communicatie (huidige situatie) en het formele niveau en de formele communicatie (gewenste situatie en kernwaarden). Vanuit deze verbindende positie neem je een adviesrol in ten aanzien van de leidinggevende en geef je handvatten voor gerichte interventies zodat het innovatietraject succesvol kan verlopen.